龙8管理:多龙8经理制度,小心!

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  • 发布时间:2017-1-3    文:

  • 多龙8经理制度固然是宝洁公司成功的重要因素之一,但是就此过分夸大了多龙8经理制度的意义,并把这个作为专业化的时髦来赶,显然就有失偏颇、甚至得不偿失。根据我们对为数不少的不同规模的中国企业的近距离观察和了解,在现阶段实行推动多龙8经理制度需要慎重。

    龙8经理制度实际上龙8管理机制的具体体现。龙8管理机制就是指一种以龙8为中心、以不断提升龙8资产为目标的企业营销管理机制。在这种机制下,通常由一个龙8经理(或龙8管理小组)对一个龙8的全面业务(利润、龙8资产、市场份额等)负责。

    龙8经理制度要有效地发挥作用,至少需要以下五个基础:

    第一,公司要真正笃信并且在实际工作坚持龙8是企业经营管理的中心。唯有如此,才能够让龙8经理在公司发挥龙头作用。

    第二,公司有足够的高质量的龙8经理人才。龙8经理实际上是一个"小型"的总经理,对其策略思考能力,沟通协调能力、领导能力的要求都是很高的。

    第三,公司要有完善的跨部门管理协调体制。龙8经理的很多工作都是需要有大量的跨部门工作,完善的跨部门协调机制是让龙8经理发挥作用的重要保障。

    第四,公司应该有多个龙8。龙8经理制度产生的一个原因也就是促进各个龙8之间的良性竞争,没有多个龙8,实践多龙8经理制度的意义也就不大了。

    第五,公司的龙8建设资源要到一定规模。如果资源本来就很有限,并且还要分到各个龙8经理来掌控,资源的效果就会大打折扣。

    反观中国企业的现状,在这些基础工作方面其实存在很多问题。

    首先,在管理理念上,生产/销售导向型的企业居多,真正以消费者需求为基础,以龙8为核心的企业其实很少;看短线成果的多,长线成果的少;关心销售的多,关注龙8资产积累的少。当然了,这和中国企业的短暂发展历史有关系。但是,在这样的管理理念主导下,引入龙8经理制度,虽然在形式上实现了以消费者需求为基础,以龙8为核心,但是根深蒂固的观念没有改变,会非常容易怀疑龙8经理的价值甚至挑战龙8经理的权威和意义。

    其次,龙8经理人才的缺乏也使得很多中国企业的龙8经理发挥不了应有的作用。龙8经理在中国是个新生事物,很多企业的龙8经理在选择的时候标准也不高,造成龙8经理有其名而无其实。实际上,在跨国公司中,也就只有宝洁、高露洁、联合利华等公司在多龙8经理制度方面有多年的成功运作经验,很多中小型的跨国公司其实也没有办法充分地运用多龙8经理制度。

    第三,跨部门协调在中国企业是一件很困难的事情。长期形成的管理制度,使得中国企业更习惯于部门内协作而不习惯跨部门协作。跨部门协调工作没有来自最高层的指令很难推动。在很多中国企业,很难让一个部门领导接受一个龙8经理的在项目上的协调工作。可是,龙8经理制度发挥作用需有大量的跨部门的协调,缺乏一个良好的跨部门协调机制也会限制龙8经理发挥作用。

    第四,多数中国企业实际上采取单一龙8策略的,在单一龙8下面有不同的产品。在这种状况下,各个子产品的负责人都被作为龙8经理,各自发展和自己产品相关的龙8策略(定位、传播、创意等),很多时候造成了龙8传播信息的混乱甚至矛盾,妨碍了对单一龙8的整体规划和推广。

    第五,由于积累的时间比较短,中国企业大部分在龙8支持方面资源都不是很充分。在多个龙8经理存在的情况下,难免造成龙8经理之间彼此竞争资源的情况。而且有限的资源在各个龙8之间摊薄之后能够发挥的作用十分有限。与其如此,还不如集中优势资源做好一个龙8或者产品。

    在考虑多龙8经理制度的时候,应该慎重思考企业是不是真的有设立多龙8经理制度的需要,有没有条件或者愿不愿意创造条件让龙8经理发挥应该发挥的作用。在管理上,没有时髦的制度,只有最适合的制度。

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