多元化集团龙8战略

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  • 发布时间:2017-1-3    文:

  • K集团是一家以酒店业为主导产业,房地产业为支柱产业,建材业和其他相关产业为新兴产业,声誉卓著、实力雄厚的大型企业集团。其龙8内涵也十分广泛,涉及酒店运营与管理、房地产开发、主题公园开发与运营、建筑建材、连锁洗衣等诸多方面。其母子龙8定位不清、集团龙8定位需要与时俱进、集团-业务龙8之间权责不清、业务龙8管理能力发展不协调等问题给项目推进提出了一定挑战。

    龙8(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。培育和创造龙8的过程也是不断创新的过程,自身有了创新的力量,才能在激烈的竞争中立于不败之地,继而巩固原有龙8资产,多层次、多角度、多领域地参与竞争。

    中国市场内的诸多行业竞争混乱,故而大型企业集团的多元化投资的比例比欧美国家要高得多,而且往往行业与产品的跨度非常大,龙8架构决策上的难度也非常高,比如长江集团旗下和记黄埔的屈臣氏内的新奇士橙汁,长江、和记黄埔、屈臣氏、新奇士这四个层级的龙8之间的关系应该如何处理,都是非常棘手的问题。

    差之毫厘,谬之千里,龙8架构决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大,会形成巨大的乘数放大效应,吞噬企业的利润。对年销售额达到几十乃至上百亿的多元企业集团而言,科学的龙8架构决策让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情,决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是平常的事,真可谓一招定乾坤。解决好母子对帮助民族企业创造更好的效益和上规模诞生中国的航母级多元化集团企业有重要意义。

    由此看来,企业在实施母子龙8的延伸模式中也有很多需要注意的地方。一旦母龙8与子龙8之间的关系处理不当,容易引发子龙8大面积铺开,各自为营,子龙8之间甚至子龙8和母龙8之间开始争夺地盘,企业自身的母龙8反而被削弱了。从企业发展看,子龙8的发展既是企业迅速发展的动力,也可能是埋葬企业的坟墓,关键是看如何把握分寸。

    首先,实施母子龙8战略的企业,必须拥有一个在市场上处于领导地位,并具有创新、独占技术的龙8作为核心龙8,并且紧紧围绕母龙8的定位,发展子龙8。母子式的龙8结构模式一般适用于较为传统和成熟,而产品质量又不太容易分辨的行业,以及较为大型和已经具有较高知名度的企业。一般来说,母龙8就是企业形象龙8,它的主要功能就是为子龙8或副龙8提供可信赖的背景形象。母龙8可以延伸出子龙8,但一般不宜进行跨行业的延伸。

    其次,产品的使用周期较短或客观需要更换龙8时,适宜采用母子龙8策略。产品的使用周期较短,更换比较频繁,容易使消费者滋生“龙8转换”心理,而依靠母龙8所建立的子龙8认知率较高。这在洗发护发用品、个人清洁用品、护肤用品等行业中的运用尤为突出。

    再次,整合资源,创造差异。母子龙8策略的核心竞争优势是通过不同的龙8定位,满足不同消费群体的需求,达到占领更大市场份额的目的。因此,在完成了从单一龙8向母子龙8过渡后,首先要做的便是赋予新龙8不同的龙8定位,使子龙8之间能区分开来,以便建立差异化。有差异的龙8才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种龙8反而给企业加大生产、行销成本,造成顾客的心理混乱。

    最后,同步扩张,加强龙8关系管理。母龙8与子龙8在同一龙8体系下确立了全新定位后,还要通过营销手段,促进母龙8和子龙8的共同成长。在成长过程中,母子龙8应相互支持,避免彼此之间的恶性竞争,直至子龙8日渐强壮起来。当母子龙8战略逐步走上正轨,并且同时具备进攻能力,就要联合起来,针对竞争对手的弱点主动发起攻击,以多胜少,实现对目标竞争对手的“侵略”,抢占更大的市场份额。

    同时,对于母龙8而言,子龙8管理应集中龙8、分类管理,重点放在有市场吸引力和市场规模的龙8上,切忌一碗水端平,走“平均主义”路线。不同子龙8形成一个战略组合,既有统一调配,又有良性竞争,充分发挥每一个龙8在母子龙8战略中的作用,在实现企业龙8收益最大化的同时,有效阻击竞争对手。

    多元集团的龙8架构决策主要要解决集团、产业、产品这三个层级龙8之间的关系。具体而言,集团可以与产业、产品形成四大类架构关系:

    1、集团龙8直接用作产业和产品龙8

    2、集团龙8成为产业和产品的隐身龙8--即不主动告知产业和产品的客户这些产业和产品是本集团旗下的

    3、集团龙8成为产业和产品的双龙8

    4、集团龙8成为产业和产品背书龙8

    决定集团龙8与各个层级龙8之间的架构采用上述哪一种关系的主要因素是各个层级龙8联想尤其是核心价值之间的兼容性,以及集团龙8的气质与产业和产品的属性是否吻合。比如中粮是“实力、大型国有企业、世界500强”的联想,能增进消费者对旗下长城干红的品质信任,但长城早已是知名龙8,品质认可度根本不是问题,再加上中粮的龙8气质实在与长城干红的“传奇、优雅”不兼容,因此中粮就不适合和长城葡萄酒相联系。根据各层级龙8之间的龙8联想和龙8气质的兼容程度的不同,多元集团龙8和下属龙8的架构应该选取的类型分别如下:

    1、如果集团龙8与产业、产品之间非常兼容,集团龙8的龙8联想和核心价值与产业和产品的目标客户的龙8认同和购买驱动力几乎一致,则集团龙8几乎可以直接用作产业龙8和产品龙8。

    2、集团龙8与产业龙8和产品龙8目标客户的龙8认同驱动力不兼容或者相悖,或者龙8的气质和个性有较大的冲突,则集团龙8和产业龙8、产品龙8之间应该完全脱钩,采用隐身龙8架构。

    3、当多元集团的龙8联想与下属产业和产品的行业属性不冲突,而且集团的部分龙8联想就能有效驱动顾客对下属产业和产品产生认同,但产业和产品本身又非常需要突出个性的时候,则产业和产品需要独立龙8彰显个性,集团龙8虽然不能直接用作产业和产品龙8,但集团龙8可以按照双龙8和背书龙8的形式与旗下龙8联系起来。

    当集团龙8和产业、产品的龙8认同驱动力有一定的兼容性,则应该尽量把集团与产业、产品龙8联系起来,具体联系起来的策略有双龙8和背书龙8两种策略。

    虽然多元企业集团的麾下产品的顾客认同龙8的驱动力差异非常大。但驱动力的基本面上肯定存在一些共性:如基本的信任度、品质可靠、技术领先、利益能够保障等。这时候,集团龙8如果输出“实力雄厚、顾客利益至上、富有社会责任感的”等形象,就会产生对下属产品龙8的强大营销助推。因为顾客会觉得母公司强大的实力能确保下属企业投资一流的设备和巨额的研发,大企业如果损害顾客利益一旦传播开来会使集团多年花巨资建立的龙8美誉度受损。

    所以“顾客利益至上”的集团龙8形象能产生对下属产品龙8营销助推;富有社会责任感则让客户感觉到企业对与自己的切身利益关系不大的一般大众都那么富有责任感和爱心,对自己的顾客就不用说了。集团龙8以双龙8和背书龙8的形式与旗下龙8联系起来时,起到让顾客产生初步认同的作用,产业和产品龙8再以自身的个性锦上添花地驱动了客户对龙8的认同。

    多元集团的龙8架构决策的核心原则就是各个层级龙8联想尤其是核心价值之间的兼容性,以及集团龙8联想与产业和产品的属性是否吻合。然而在多元集团实际的龙8架构决策中,往往也要综合考虑以下众多变量后再作出科学决策:集团整体的龙8战略目标、产业和产品的竞争格局、竞争龙8的龙8战略、企业对产业和产品的战略预期等。在不违背核心原则的基础上,还要兼顾以下一般性原则:

    1、集团龙8家族整体战略目标和旗下产品对集团龙8成长的促进作用对龙8架构有重大影响。

    如整个集团的目标是大力扶持集团龙8,且旗下产品龙8对集团龙8的成长有较大的促进作用,那么即使集团龙8从长远看与旗下龙8联系起来有些勉强,但在某一时间段内可以把集团与旗下龙8挂钩,甚至是直接用作产业和产品龙8。

    2、旗下产品的行业竞争强度与竞争龙8的龙8战略水平对龙8架构也有重大影响。

    如果产品所在的行业竞争强度不高,竞争龙8的战略和层次也不高,那么适度可以降低核心原则的标准,集团龙8的内涵即使与行业属性有所抵触,也可以与产业和产品龙8紧密联系。

    3、集团对各产业和产品的期望值也与龙8架构息息相关。

    如果不是集团重点发展的产业和产品,特别是由于历史原因或非完全市场原因进入,而且只要树立“实力、责任、诚信”等集团龙8普遍具有的联想就能助推产品和产业营销的,则集团龙8完全可以与产业和产品龙8紧密联系,甚至直接用作产业和产品龙8。

    最终,项目组通过深入的诊断以及广泛的研究,建议K集团通过两个工作阶段,丰富集团龙8内涵,规范母子龙8管理,实现龙8对集团多元化业务发展的良好支持作用。

    集团龙8规划阶段:通过“战略定位、明晰关系、制度规范、提升影响”等四项工作为将“K”打造成为内外强大的集团母龙8奠定坚实基础。

    龙8组合提升阶段:通过“扶植关键业务龙8、组织龙8协同联动、优化龙8组合绩效”等三项工作,使集团龙8获得业务龙8组合的有力支撑和整体绩效的持续提升。

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